Warum wachsen Unternehmen?

Das Bild, das sie zu Beginn dieses Artikels gesehen haben, ist ein Symbol reibungslos ausgerichteter Prozesse. Ihre Firma läuft wie am Schnürchen. Der Motor brummt, jeder mag den Sound dieses Motors hören, Ihre Firma hat die richtige Geschwindigkeit und Richtung. Sie haben alles richtig gemacht. Jeder Teilprozess ist mit dem Gesamtprozess reibungslos verzahnt. Die einzelnen Bereiche sind gut aufeinander abgestimmt. Die Arbeit macht Spaß. Konflikte grundsätzlicher Art existieren nicht. Sie können sich auf die wirklich wichtigen Dinge konzentrieren wie z.B. Ihre Wettbewerber und die Arbeit an Ihrem Produkt, damit Sie immer besser werden.

Zu schön, um wahr zu sein? Fern jeder Realität? „Wenn Sie meinen Alltag kennen würden?“ „Für diese wirklichen Dinge bleibt mir viel zu wenig Zeit und meine Familie sieht mich selten entspannt und, ohne die Firma im Kopf zu haben?“ Dann könnten Ihre Prozesse nicht stimmen.

Was ist ein Prozess?

Ein Prozess ist immer eine Schrittfolge. Zugegeben: Bei großen und vor allem älteren Firmen ist das eine wirklich simplifizierende Beschreibung. Denn nicht selten finden wir ein oft fast unüberschaubares komplexen Gebilde vor. Aber trotzdem. Lassen Sie uns einfach anfangen. Jede Firma hat eine Schrittfolge bei der Realisierung Ihrer Unternehmensstrategie, also der Richtung, in die sie sich bewegen will oder soll.

Jeder Kundenauftrag hat eine Schrittfolge vom ersten Kontakt mit einem Interessenten bis zum Angebot, von der Annahme zum Vertrag, vom Vertrag zur Realisierung des Kundenwunsches (Produktion) und zur Rechnungsstellung, Zahlungsüberwachung, Buchführung, Jahresabschluss und der nächsten Jahresplanung wie auch zum Controlling. Mit Controlling-Instrumenten steuern Sie das Ganze. Mit Mitarbeitern vereinbaren Sie Ziele. Das ist der Kern wirklich jeder Firma. Es ist sogar egal, ob sie ein gewinnorientiertes Unternehmen ist oder eine Non-Profit-Organisation, ein Verein, eine gGmbH oder ähnlich. Die Rechtsform spielt hier nur eine sehr untergeordnete Rolle.

Nur dass in der Realität dieser rote Faden manchmal kaum noch erkennbar ist. Die Kunden geraten aus dem Blick. Jede Abteilung macht was sie will, die Zusammenarbeit ist suboptimal. Konflikte, Spielchen und Reibungsverluste verschlingen mehr Ressourcen als das, wofür Sie eigentlich da sind: Ihre Kunden glücklich zu machen. Und zwar mit Mitarbeitern, die gerne in Ihrer Firma arbeiten.

Warum ist es wichtig, das zu wissen?

Bei jedem Prozess ist es wichtig, dass das, was Sie hereinstecken, also irgendwie investieren (Input), am Ende ein Ergebnis bringt (Output), welches über dem liegt, was Sie hineingegeben haben. So weit, so trivial. Der Grundsatz ist zwar einfach. Aus Input machen Sie Output. Geht es aber an eine Bestandsaufnahme Ihrer Firma, so treffen Sie immer auf Komplexität, die durchaus unübersichtlich sein kann. Und nicht alles, was seit Jahrzehnten gemacht wird, ist auch wirklich sinnvoll. Umso schwieriger wird dann die Durchführung von Veränderungsprozessen.

Geschäftsprozesse müssen aber grundsätzlich auf Wertschöpfung ausgerichtet sein. Die Differenz zwischen Input und Output ist der Gewinn Ihrer Firma. Und sind beide gleich, gibt es keinen Gewinn. Überwiegt der Input, kommt es zu Verlusten. Selbst wenn Sie eine Non-Profit-Organisation führen, gilt dieses Verhältnis von Input und Output wie ein Naturgesetz, wie die Schwerkraft, über die Sie zwar diskutieren können, aber deshalb verschwindet die Schwerkraft so wenig wie ein verheerendes Virus. Nur dass Sie in Non-Profit-Organisation besondere Regeln beachten müssen, weil Gewinne nach der Satzung von gemeinnützigen Organisationen grundsätzlich erst mal schwierig sind. Dennoch sind erfolgreiche gemeinnützige Organisationen wohlhabend.

In meinem Buch „Crashkurs Geschäftsprozesse steuern“ taucht das Wort „Führung“ scheinbar wenig auf. Obwohl das ganze Buch von nichts anderem handelt als davon, wie Sie Ihr Unternehmen optimal führen und steuern.

An dieser Stelle finden Sie erst einmal nur einige zusammenhängende Blogbeiträge mit grundlegenden Aspekten des großen und komplexen Gesamtthemas:

• Sie führen Ihr Team
• Sie gestalten Prozesse und
• Sie müssen die Richtung festlegen

Um es noch stärker auf den Punkt zu bringen: Manager, die gute Prozesse nicht designen und steuern können, sind keine Manager. Sie sind allenfalls gute Verwalter. Meist ohne große Phantasie ohne häufig ohne große Zukunftschancen. Deshalb sind gute, zukunftsgerichtete Prozesse so wichtig.

Welche Arten von Prozessen sollten Sie unterscheiden?

Ohne hier zu sehr in die Tiefe gehen zu können, unterscheiden wir neben dem Kernprozess primäre und sekundäre Prozesse. Für das tägliche Funktionieren jeder Firma sind sekundäre Prozesse sehr existenziell. Während ein klassischer Handwerksmeister die Auftragsfertigung meist sehr gut beherrscht, sind sekundäre Prozesse nicht selten nicht mehr so ganz seine Welt. Aber sie tragen zur Wertschöpfung ganz entscheidend bei.

Die primäre Wertschöpfung (z.B. einer Tischlerei) verläuft von der Anwerbung der Kunden (d. h. der Gewinnung rentabler Aufträge) über die gut und fehlerfrei gesteuerte Produktion bis hin zur Montage und dem Kundenservice. Das steuert ein Handwerksmeister in einem kleineren Handwerksbetrieb mit wenigen Mitarbeitern überwiegend selbst. Das betrachtet er als seine Kernaufgabe: Den Bau von Möbeln beispielsweise.

Er hat aber auch sekundäre, nicht selten externe Werttreiber. Dazu gehören seine Lieferanten (der Einkauf), ggf. Subunternehmer und im unproduktiven Bereich der Verwaltung das Buchführungsbüro und sein Steuerberater (externes Rechnungswesen). Soweit so klar. Das ist für jeden gestandenen Praktiker klar und nachvollziehbar.

Aber ohne seine Geldgeber (Bank, PayPal, Kreditkartenhersteller), andere Versorger wie Elektrizitätswerke, Telefonprovider, IT-Dienstleister vom Softwarehersteller bis hin zum IT-Administrator funktioniert in seiner Firma natürlich nichts. Der Ausfall der IT wird mit zunehmendem Digitalisierungsgrad zu einem immer zentraleren Funktionsmerkmal jeder Art von Unternehmung. Die Abriegelung der Kreditbereitstellung bei mangelnder Wirtschaftlichkeit und Bonität wie auch falsche Zahlen aus der Buchhaltung würden die Firma schnell zerstören. Ihr wird im Extremfall schlicht und einfach der Stecker gezogen. Der Handwerksmeister konzentriert sich gerne auf die eigentliche Fertigung. Das ist nicht nur im Handwerk so, sondern bei allen motivierten kleinen Unternehmern, die ihr Handwerk lieben. Also auch IT-lern, Beratern, Coaches, Künstlern, Dienstleistern jeder Art. Wer seinen Beruf liebt, will sich meistens darauf konzentrieren. Er arbeitet in seiner Firma und viel zu wenig an seiner Firma.

Neben den oben beschriebenen solchen existenziellen Risiken (z.B. der Strom wird abgestellt oder die Bank verweigert den Kredit) wirkt sich aber jede Art von Fehlsteuerung negativ aus. Kleines Beispiel: Ihr Kunde hat längst bezahlt, bei Ihnen ist jedoch die Position noch offen. Ihr Mitarbeiter im Büro oder Ihr Inkassodienst mahnt Ihren Kunden mit gefühllosen Musterschreiben unfreundlich – und in diesem Beispiel auch noch zu Unrecht. Dieser nimmt Ihnen das krumm und damit verärgern Sie einen wichtigen Kunden, da der ja gar nichts falsch gemacht hat.

Das zeigt, dass nicht nur der Kernprozess vom ersten Kundenkontakt über die Fertigung bis zum Geldfluss von Bedeutung ist, sondern auch der bürokratische Kleinkram, die Bedeutung als Unterstützungsprozesse beschriebenen Leistungsbereiche jedes Unternehmens. Dazu gehören auch die vielen neuen Gesetze, die der Gesetzgeber sich ausdenkt vom „Cookie-Button“ bis zur „Datenschutzgrundverordnung“ (DSGVO), die seit Jahrzehnten immer komplizierter werden. Im Baubereich ist es z.B. die richtige Anwendung der VOB und vieles mehr. Ökonomisch ist hier durchaus von zentraler Bedeutung, dass viele Unterstützungsfunktionen für die Leistungserbringung im Kernprozess die Gefahr bieten, dass sie – manchmal auch gesteuert von Experten (Steuerberatern oder Rechtsanwälten) – dazu neigen, sich wundersam zu vermehren und einen immer größeren Anteil am gesamten Zeitbudget einzunehmen.

Die Gefahr: Damit werden die produktiven Arbeiten von unproduktiven Arbeiten verdrängt. Auch der gesamte Bericht der Social Media, welcher Art auch immer, der ja dem Marketing dient und nicht unproduktiv ist, bietet diese Gefahr der wundersamen Vermehrung zulasten der eigentlichen Leistungserbringung. Deshalb verlassen sich viele Mittelständler gerne auf ihren guten Ruf und vertrauen auf Empfehlungen. Doch das Klappern gehört zum Handwerk, was introvertierte Menschen gar nicht gerne hören mögen. Aber wer gut klappern kann, muss noch lange kein guter Leistungserbringer sein. Da liegt der Teufel im Detail. Aber Ihr Kunde will am Ende ja nur für die Leistungserbringung, Ihr Produkt, bezahlen, nicht Ihren Steuerberater oder Rechtsanwalt.

Diese zentralen Merkmale guter Prozesse sollten Sie kennen

Ohne gut gestaltete und gut gesteuerte Prozesse läuft was aus dem Runder. Ohne gut gestaltete und gut gesteuerte Prozesse braucht Ihr Unternehmen wahrscheinlich gar nicht. Denn wozu soll es denn Unternehmen geben, die für Ihre Kunden und Mitarbeiter keinen Mehrwert erbringen?

Zu guten Prozessen gehören allerdings sowohl Menschen wie Zahlen (Leistungskennziffern). Menschen gehören natürlich deshalb dazu, weil ohne Menschen Unternehmen gar nicht existieren könnten. Egal wie kompliziert Sie manchmal Ihre Aufgabe als Chef finden mögen, gehört das schließlich zu Ihrer zentralen Aufgabe. Sind die Prozesse in Ihrer Firma nicht optimal, ist es Ihr Job, das zu ändern. Zahlen sind bei der Prozesssteuerung sehr hilfreich, weil sie es allen erleichtern, – in wenigen Kennziffern gebündelt – zu sehen, wie gut sowohl der Gesamtprozess läuft wie auch alle dazugehörigen Teilprozesse.

In der Literatur finden Sie ca. 10-20 Kennzeichen von Prozessen. Sind Ihre Prozesse gut gestaltet, reichen diese 5 Merkmale:

1. Ihre Prozesse sind beherrschbar. Mit guter Einweisung können alle Mitarbeiter Ihren Job machen. Die Schrittfolge ist schlüssig und stimmig.
2. Ihre Prozesse sind flexibel. Es gibt im Idealfall nicht viele, sondern wenige Vorgabe, so dass der Prozess auch ohne Studium eines Handbuchs funktioniert. Weil der Prozess überschaubar ist, können qualifizierte Mitarbeiter jederzeit auch flexibel und vorausschauend auf all das reagieren, was jenseits sturer Routine auf sie zukommt.
3. Ihre Prozesse sind standardisiert. Im Idealfall ist der Ablauf so klar, dass mit derselben Vorgehensweise wiederholbare Ergebnisse mit hoher Gewissheit erzielbar sind.
4. Ihre Prozesse sind atomar. Das meint: Es gibt nur wenige Schnittstellen und nicht zu harte Abhängigkeiten zu anderen Prozessen, auf die Ihre Mitarbeiter angewiesen sind, um ihre Arbeit gut machen zu können, also verlässlich gute Resultate erzielen zu können.
5. Ihre Prozesse sind sparsam. Ungewollte Verschwendung wird vermieden.

Das Optimum erzielen Sie, wenn Flexibilität und Standardisierung (also vorgegebene Normen und Regeln), Beherrschbarkeit und Autonomie und Freiheit jedes einzelnen Mitarbeiters in ein gesundes Verhältnis zueinander gebracht werden. Gesund meint hier die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter und die Gesundheit Ihres Unternehmens. Ansonsten wäre das ein Gewinner-Verlierer-Spiel. Dann beuten Sie entweder Ihre Mitarbeiter aus. Oder Ihre Mitarbeiter nutzen Ihre Freiheiten und Ihre Großzügigkeit zu sehr aus und Ihre Firma bringt keine guten Ergebnisse (Gewinne).

Die Folgen sind nicht witzig: Ohne Gewinne verliert das Unternehmen Kapital. Ohne Eigenkapital bekommt Ihre Firma keine Kredite. Ohne Kapital kann sie nicht investieren und verliert den Anschluss im Wettbewerb, verliert seine Leistungsträger usw. Wie man auch immer das Goldstück auch dreht und wendet: gut designte und gesteuerte Prozesse entscheiden über den Erfolg des Ganzen. Dann prägen Gewinn-Gewinn-Relationen den Umgang miteinander wie auch mit Kunden und Lieferanten.

Zum Schluss: Vergessen Sie niemals, dass vor allem Prozessdesign und Prozesssteuerung auf allen Ebenen Ihrer Firma über den Erfolg Ihrer Firma entscheiden.
Sie benötigen Unterstützung? Gern sind wir Ihnen behilflich. Lassen Sie uns in einem unverbindlichen, persönlichen Gespräch Ihre Potentiale herausarbeiten.